Down-Stream Analyse

Ein wichtiges Element zur Entwicklung einer fundierten Strategie im Felde produktbegleitende Dienstleistungen ist auch die sogenannte Down-Stream-Analyse. In einer solchen Analyse betrachten Produkthersteller, welche Leistungen um das eigene Produkt herum andere Firmen den Kunden offerieren und welchen Umfang diese Leistungen haben. Bei der Analyse bislang der eigenen Leistung nachgelagerter Leistungen anderer Firmen stehen folgende Fragen im Zentrum:

• Wie attraktiv ist das nachgelagerte Geschäft?
• Welche Bedeutung hat das nachgelagerte Geschäft für die Kundenbeziehung?
• Wie ist das nachgelagerte Geschäft organisiert?

1. Das Verhältnis beim Kunden im Einsatz befindlicher Produkte zum Neugeschäft

Liegt diese Relation bei etwa 2 zu 1 ist das Downstream-Geschäft für den Produkthersteller weniger attraktiv. Bei einer Relation von 20 zu 1 jedoch lohnt es sich für den Produkthersteller in jedem Fall, darüber nachzudenken, mit einem eigenen Angebot produktbegleitender Dienstleistungen in das nachgelagerte Geschäft einzusteigen.

2. Das Verhältnis von Kosten, die dem Kunden in der Produktlebenszeit insgesamt entstehen, zu den reinen Produktkosten (Kaufpreis)

Zeigt sich, dass diese Verhältniszahl bei 5 zu 1 oder höher liegt, sind produktbegleitende Dienstleistungen strategisch in höchstem Maße wichtig. Sind die Produktkosten im Gegensatz dazu lediglich in etwa genauso hoch wie die restlichen dem Kunden in der Produktlebenszeit entstehenden Kosten, ist das Down-Stream-Geschäft weniger als ein "Muss" anzusehen.

3. Die Rendite, die im nachgelagerten Geschäft erzielt werden kann, im Verhältnis zur Rendite des Produktgeschäftes

Übersteigt die im nachgelagerten Geschäft üblicherweise erzielbare Rendite die Gewinnmarge des Produktgeschäftes deutlich (+10% und mehr) sollte das Produktgeschäft in jedem Fall um produktbegleitende Dienstleistungen ergänzt werden. Überläßt man ein solch gewinnversprechendes Geschäft anderen Firmen, wäre man nicht gut beraten.

4. Das Ausmaß der eigenen Überlegenheit im Produktgeschäft im Vergleich zur Konkurrenz

Besitzt man ein patentgesichertes Produkt, eine überlegene Marke oder eine ausgeprägte und ungefährdete Technologieführerschaft ist der Einstieg in das nachgelagerte Geschäft mit produktbegleitenden Dienstleistungen in geringerem Maße notwendig als wenn man über eine derartige Überlegenheit im Produktgeschäft nicht verfügt.

5. Der Marktanteil der fünf größten Kunden

Liegt der Marktanteil der 5 größten Kunden in einem Bereich von deutlich über 30% ist die Beziehung zu diesen Kunden essentiell. Das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen erhält damit Schlüsselcharakter zur Bindung dieser Kunden.

6. Der Beitrag des Geschäfts mit den 20 größten Kunden zum Gewinn

Stammen mehr als 40% des gesamten Gewinns aus dem Produktgeschäft mit den 20 wichtigsten Kunden, dann ist das Verhältnis zu diesen Kunden so wichtig für das Unternehmen, dass diese Kunden mit produktbegleitenden Leistungen dauerhaft an das eigene Unternehmen gebunden werden sollten.

7. Vertriebskosten in Prozent des Produktpreises

Machen die Vertriebskosten mehr als 25% des Produktpreises aus, ist es für den Produkthersteller interessant den Vertrieb als produktbegleitende Dienstleistung in Eigenregie zu übernehmen.

8. Marktanteil der 5 größten Distributoren

Liegt der Marktanteil der 5 größten Distributoren des eigenen Produktes bei 40% und mehr, so ist die Macht eigenständiger Vertriebskanäle so groß, dass man mit eigenen produktbegleitenden Dienstleistungen dieser Machtkonzentration entgegenwirken sollte.

9. Dynamik der Vertriebskanäle

Sind die Vertriebskanäle relativ stabil, so ist es für einen Hersteller weniger wichtig, durch Übernahme von Distributionsfunktionen als produktbegleitende Leistung aktiv zu werden, als wenn die Vertriebskanäle sich dynamisch verändern und eine Berechenbarkeit nicht gegeben ist.

• Arbeitsvorlagen

Das Konzept der Down-Stream-Analyse wurde vorgestellt in: Wise, Richard; Baumgartner, Peter: Go Downstream - The New Profit Imperative in Manufacturing. In: Harvard Business Review, Jg. 1999, H. 5, S. 133-141.

Nähere Informationen finden Sie dort.

» http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/sepoct99/99512.html