Controlling

Die Erfüllung der Kernaufgabe des Controllings, die Bereitstellung von erforderlichen Informationen für Führungskräfte, ist im Bereich von Dienstleistungen noch nicht durchgängig umgesetzt. Ein funktionierendes Controlling ist aber die Voraussetzung um das Management bei den Entscheidungen über Kapazitäten, Preisermittlung und Erstellung des Dienstleistungsportfolios zu unterstützen.

Die Problematik fußt unter anderem auf den Eigenheiten von Dienstleistungen selbst. Diese weisen als nicht materielle Produkte das Problem auf, individuell für einen Kunden erstellt zu werden. Diese Individualität der Dienstleistung erschwert es in den meisten Fällen, Dienstleistungen zu standardisieren. Des Weiteren ist der Einbezug eines externen Faktors (kundenspezifisches Element) in die Erstellung der Leistung notwendig.

Daraus folgt, dass die Erbringung der Dienstleistung immer auf den Kunden zu geschnitten sein muss. So variieren beispielsweise Beratungszeiten stark in Abhängigkeit vom Kunden. Dadurch wird es schwierig, die Kosten für die Erbringung einer Dienstleistung vorab zu kalkulieren. Die variierenden Prozesszeiten, aber auch die Tatsache, dass Dienstleistungen nicht lagerfähig sind, führt zu Problemen bei der Kapazitätsbestimmung. Entweder werden hohe Leerkosten in Kauf genommen, um den Kunden eine hohe Leistungsbereitschaft bieten zu können, oder die Kapazität wird auf einem geringeren Niveau angesetzt mit dem Risiko, dass nicht alle Aufträge erfüllt werden können.

Neben diesen aus den Eigenheiten von Dienstleistungen resultierenden Herausforderungen, sind weitere Probleme durch die klassische Kostenrechnung selbst verursacht. Die Hauptkosten für die Erbringung von Dienstleistungen entstehen in den sogenannten Gemeinkostenbereichen. Diese Kosten werden meist über Zuschlagssätze auf Sachleistungen verteilt, da Dienstleistungen nicht als Kostenträger vorgesehen sind. Das explizite Ausweisen der Kosten einer Dienstleistung ist somit nicht möglich.

Instrumente, um den speziellen Problemen des Dienstleistungscontrollings gerecht zu werden, stehen zwar theoretisch zu Verfügung (z.B. Prozesskostenrechnung), sind aber mit einem hohen Aufwand für Einführung und Betrieb verbunden. Diese Verfahren sind aufgrund der hohen Kosten und des ungleich geringeren Nutzens für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) nicht direkt einsetzbar. Deswegen sind Möglichkeiten aufzuzeigen, wie gerade KMU ein funktionierendes Dienstleistungscontrolling einführen können.